不战而胜 战之能胜

不战而胜 战之能胜

—— 虞翁谈兵（3）
文\左飚

故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。《孙子兵法•军形篇》
故其战胜不忒，不忒者，其所措必胜，胜已败者也。《孙子兵法•军形篇》
是故百战百胜,非善之善者也; 不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。” 《孙子兵法•谋攻篇》
昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。《孙子兵法•军形篇》
故兵贵胜，不贵久。《孙子兵法•作战篇》）
夫兵者，非士恒势也，此先王之傅道也。战胜，则所以在亡国而继绝世也；战不胜，则所以削地而危社稷也。是故兵者不可不察。然夫乐兵者亡，而利胜者辱。兵非所乐也，而胜非所利也，事备而后动。 《孙膑兵法·见威王》
以决胜败安危者，道也。 《孙膑兵法·客主人分》

战略目标是军队与其它组织一切活动的总方向、总任务，是对军队与其它组织全部活动预期成果的期望值。兵家思想把“必胜”和“利全”视为军队的战略目标，是对军队的存在目的和社会使命的明确阐述，也是对军队在既定的军事领域展开战略活动所要达到的水平的总体规定。“必胜”和“利全”这一战略目标是宏观的、全面的，但又是可分割的，是军队进行“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“伐城”等各项决策的依据。“必胜”和“利全”是战略目标中互相补充、互为因果、相辅相成的两个方面。“必胜”带来“利全”，“利全”需要“必胜”；“必胜”以“利全”为目的，“利全”以“必胜”为前提。
与古代军队一样，现代组织是一个决策系统，正确的决策是组织有效运作的基础。美国管理学家赫伯特•西蒙认为，“管理就是决策”（《管理行为》），全部的管理过程也就是全部的决策过程。在一个组织全部的决策过程中，战略目标的决策占有首要地位。兵家思想为军队所确立的“必胜”和“利全”的战略目标可以为各类现代组织所借鉴，也应成为现代组织开展一切活动的依据，可以分解成各项活动的具体目标、具体任务和具体要求。“必胜”和“利全”在现代组织战略目标中的涵义与其在用兵作战中的涵义有相通点，也有不同之处。“必胜”就是一定要达到组织的宗旨，实现组织的存在价值，力争在竞争中立于不败之地；“利全”，就是一切活动都要保全利益，也就是要符合组织利益、社会利益和国家利益。
本文探讨兵家思想的“必胜”战略目标理念，“利全”将另文探讨。
兵家的各派代表人物如孙武、吴起、孙膑等，都把“必胜”定为军队的战略目标，军队的一切谋略和军事行动都为了实现这个目标而展开。军队如不能实现“必胜”的目标，就失去其存在价值，一切谋略和军事行动也就失去了意义。现代组织也是如此，如不能实现组织的宗旨，不能在竞争中立于不败之地，也就失去该组织的存在价值，失去其一切活动的意义。孙武所讲的“必胜”战略目标不是单一的、静态固定的，而是多层次的、动态变化的。“必胜”的战略目标有三层意义：不战而胜、战之能胜、力求速胜。下面我们逐层探讨。
（1）不战而胜：最高的战略目标
自古知兵非好战，历代兵家代表人物都主张慎战，体现了热爱和平的思想。“不战而胜”，是兵家用兵作战要达到的最高目标和理想境界。孙武在《谋攻篇》中指出，“是故百战百胜,非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也”，认为百战百胜并非最好，不战斗就能使敌人屈服，才是最好。孙膑在《见威王》中说，“夫乐兵者亡，而利胜者辱”，认为轻率用兵的人常遭失败，贪图胜利者常遭屈辱，也反对穷兵黩武。《司马法》中有“以战止战，战之可也”之说，认为战争的目的是结束战争，“不战”才是兵家的终极目标。战争会造成资源的巨大消耗，是既能兴国也能灭国的双刃剑，即使是常胜之国，也会被战争搞得兵疲国衰。“不战而胜”，即以最小的代价获取最大的效益，是兵家战略模式选择的核心。兵战如此，现代商战也应如此。现代组织应力求以最小的资源消耗，获取最大的经济效益和社会效益，才能造福员工，服务社会和民众。低消耗、高效益、利国利民的发展战略，应该成为现代组织战略模式选择的核心。
要实现“不战而胜”这一理想境界并不容易，必须具备一定的条件。其一，要有足以震撼敌军的军事实力，形成孙武所说的“威加于敌”（ 《九地篇》）的巨大威慑力，在心理上压倒敌方；其二，要有雄厚的政治、经济、文化实力作为强大的后盾；其三，要运用谋略智慧，并做好充分的迎战准备，把“伐谋”、“伐交”手段放在领先位置。兵家的用兵智慧首先体现在“不战而胜”的战略首选上，孙武的 “上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城” （《孙子兵法•谋攻篇》）的排序把通过谋略和外交等非军事手段取胜作为首选的上策，而把直接与敌交战及发兵攻城视为不得已的下策，实为用兵上智。同样，现代组织应该把发展自身的经济硬实力和文化软实力作为战略首选，运用合理合法的智谋和人际交往原则，力争在公平竞争中立于不败之地。
不少企业好战，把商场视为无情厮杀的战场，不断演绎着杀敌三千自伤八百的故事。在这样的厮杀中即使“百战百胜”，自身也伤痕累累，“非善之善也”。真正有谋略的企业管理者，尤其是中小企业管理者，应该运用兵家思想中不战而胜的智慧。高建华在其《不战而胜：以小博大的竞争战略》一书中，承继了《孙子兵法》的根脉，从市场营销的角度为中小企业管理者、营销管理者解析了不战而胜的营销法则。该书为新生企业或“老树抽新芽”的企业所提供的一种策略是放弃主流市场，直指次主流市场，放开大道，另辟蹊径。只要在质量、价格、产品差异、服务方式、客户体验等任何方面有所创新，领先一步，就可远离无情厮杀的“红海”，进入自由驰骋的“蓝海”，实现突破、突围进而突起。正如牛根生在该书的序言中所说，“今天的世界500大企业，当初无一例外都是从1岁活起，从小不点儿长起；但市场上都是巨人，“小不点儿”如何与“巨人”对阵？这个问题困挠着千千万万的企业。刚创立时，蒙牛在牛奶市场面临着同样的问题：上有价格高、保质期长的利乐砖，下有价格低、保质期短的塑料袋，我们做什么？最终，我们走了一条“中间路线”，首家推出价格居中、保质期居中的利乐枕，结果一炮打响，成为这一产品的领导者。“巨人”们虽然跟进，但在北京市场上，蒙牛一家的销量等于其他九大品牌的总销量。今天回过头来看，这正符合高先生所强调的‘次主流市场’。”（高建华：《不战而胜：以小博大的竞争战略》序言）
（2）战之能胜：睿智谋划的结果
“不战”或“慎战”，并非意味着“恐战”或“厌战”。战，虽不得已而为之，但非战不可时，则坚决战之，且须确保战之能胜，这是兵家“必胜”战略的第二层意义，《孙子兵法》的绝大部分篇幅都是在论述“战之能胜”的谋略智慧。孙武指出，“战胜不忒，不忒者，其所措必胜，胜已败者也（《孙子兵法•军形篇》），也就是说，用兵作战要取得胜利而不出差错，就必须把作战部署建立在必胜的基础上，做到尚未开战已在谋划上战胜敌方。孙武认为，胜败两方的不同点在于“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜（《孙子兵法•军形篇》），即胜利之师总是先创造取胜的条件，然后（等待机会）谋求与敌交战；而败亡之军往往先盲目交战，而后企求（侥幸）取胜。由此可见，战前的睿智谋划及建立在必胜基础上的作战部署，是实现“战之能胜”战略目标的必要条件。
现代组织在各自的领域中都面临激烈的竞争，要确保在竞争中立于不败之地，做好合理的计划至关重要。现代组织要学习兵家“所措必胜”的谋划，必须把计划建立在合理的基础之上。所谓合理的基础，主要指制定计划前细致、科学的两类分析：分析组织外部的环境，发现机会和威胁；分析组织内部的资源，识别优势和劣势。良好的计划能减少组织发展的不确定性，并能使管理者预见到员工行动的结果。现代组织的管理者要胸怀全局，展望未来，预见变化，并考虑变化可能带来的冲击及适当的对策，以实现“必胜”的战略目标。
营销管理领域的兰彻斯特法则注重战略目标管理，与《孙子兵法》的战略思想有着异曲同工之妙。根据兰彻斯特法则，企业应以2:1的比例为指导原则配置营销战略力与营销战术力，分配营销力量和营销资源，避免偏重战术而忽视战略和只注重短期利益而忽视长远利益的偏颇，创造最优的成本—利润组合。营销战略力属于看不见的决策范围，包括品牌、企业形象、产品开发、价格、广告、营销渠道等；而营销战术力则指看得见的可直接沟通的销售力，诸如销售组织、推销方式、终端促销、销售人员素质等方面。企业在战略上取胜应被视为企业管理的最高目标。
兰彻斯特法则所倡导的“第一位主义”与《孙子兵法》的“战之能胜”的理念有着殊途同归之理。该法则认为，为提高市场占有率，企业必须尽力创造“必胜”的第一位置。这包括:第一位的商品，如新产品或差异化产品；第一位的零售定货率，这是流通战略中最关键的步骤；第一位地域，即将市场细分后，逐个击破，从各区域第一进而追求整体占有率的第一。根据兰彻斯特法则，强者与弱者战略实施的优先顺序不同。实力弱的公司适宜开展局部战，方向为区域→进货率→商品，先限定区域创造据点，将易销商品集中，以地域进攻为先决条件。而实力较强的企业，其战略顺序正好相反，方向为商品→进货率→区域，即通过具有优势的商品作为战略武器，展开大规模总体进攻，击破弱者支配的地域，从而最终实现第一位地域。这种根据实力决定战略排序的方法，能创造有利于己方“战之能胜”的条件。
（3力争速胜：把握时机的成效
《孙子兵法•作战篇》云，“故兵贵胜，不贵久”，孙武主张用兵作战要速胜，宁可“拙速”，不可“巧久”。“力求速胜”是兵家“必胜”战略的第三层意义，既然战争已不可避免，则应速战速决，不宜旷日持久。速度是战略的灵魂，战场瞬息万变，战机稍纵即逝，速度是把握战机、取得胜利的重要保证。孙武在《作战篇》中还解释了采用速胜战略的原因：“其用战也胜，久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者，不能善其后矣。故兵闻拙速，未睹巧之久也。夫兵久而国利者，未之有也。”孙武认为，作战久了会挫伤战士的锐气，进攻敌人的城池则会缺乏战斗力，国家的经济也会因巨大的消耗而衰竭，导致他国趁虚而入。因而，旷日持久的战争，于国于民都不利。当然，孙子主张速胜，主要指局部战争，历史上有无数的速胜战例，如武王伐纣的牧野之战、吴楚柏举之战、三国赤壁之战等等。具有“速战速决”特点的现代战争也不在少数，如英阿马岛战争打了74天，海湾战争打了42天，科索沃战争打了78天。当然，在敌强己弱的情况下，战争中正义一方也会采用持久战的战略，通过长期的作战，逐步削弱敌人，转劣势为优势，变被动为主动，最后赢得战争的胜利，如中国的抗日战争即如此。1938年，毛泽东在总结抗日战争初期经验的基础上，在《论持久战》中系统地阐述了中国实行持久战以获得对日作战胜利的战略。他还提出了一套具体的战略方针，如防御战中的进攻战、持久战中的速决战、内线作战中的外线作战，以及最后的战略反攻战等（毛泽东：《论持久战》）。蒋百里在《国防论》（载于《大公报》）中指出，“国防的部署，是自给自足，是在乎持久，而作战的精神，却在乎速决，看似相反，实是相成。德国当年偏重于速决，而不顾及于如何持久，所以失败，若今日一味靠持久，而忘了速决，其过失正与当年相等。”《孙子兵法》速胜论值得借鉴的正是这种作战的“精神”，也就是战士的锐气和行动快捷的作风。
“速胜”对于现代组织管理，尤其是现代企业管理，同样十分重要。“速胜”的第一要素是决策的速度。市场风云变幻，商机无限，但转瞬即逝，现代企业必须把握时机，快速决策，迅捷行动，才能赢得时间，赢得胜利。成功并不一定属于竞争中实力强大的一方，而属于善于把握时机的一方。速度意味着所花时间最短，所耗资源最少，所获效益最高，在一定的条件下，速度就是生命，速度就是战斗力，速度就是胜利。“速胜”的第二要素是力量的“集中”。任何组织，尤其是企业，不可能在市场竞争中各方面都处于绝对的优势地位，只有瞄准某一特定领域，“集中”投入各种力量（人力、财力、技术力、创新力等），才能创造相对优势而取得“速胜”。现代组织的管理者在决策及贯彻决策的过程中，必须发扬当机立断、雷厉风行的作风把握速度，并善于“集中”力量在有限的领域聚焦突破，才能应对变幻莫测的市场竞争，无往而不胜。
兰彻斯特法则所推行的“集中”原理与《孙子兵法》所主张的“速胜”理念也可谓深层暗合。“集中”原理是一切竞争性领域中获得“速胜”的秘密，尤其适用于战场和商场。太阳光在透镜的聚焦下能产生超高的温度，这也是“集中”的力量的显现。被誉为“西方兵圣”的德国军事理论家克劳塞维茨十分强调“集中”的重要：“同时使用一切力量是违背战争的性质的。……必须在决定性的地点把尽可能多的军队投入战斗。……战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力。”（克劳塞维茨：《战争论》）拿破仑也把“集中”视为用兵的原则：“军队必须集结，而且必须把最大可能的兵力集中在战场之上。”（富勒：《战争指导》）“集中”的核心理念就是针对对手的弱点集中强大的战力以取得速胜。兰彻斯特法则运用营销的语言得出了同样一个浅显但又至关重要的道理。“集中”原理强调策略的“不对称性”，尤其适合处于劣势的中小企业。具体而言，就是缩小竞争范围，采取小范围、近距离作战。只有这样才能集中力量，各个击破，积小胜为大胜，乃至最后取得全面胜利。
在营销领域，中小企业应该集中重点突破的领域有：⑴ 区域市场。市场是一个抽象的概念，实际上它是由一个个地理意义上的区域市场所构成。每个区域市场之间由于地理、交通、历史文化、习俗、行政管制等因素而变得差异极大。找到适合本企业特点的差异性区域市场，就找到了集中重点突破的市场领域。娃哈哈公司的非常可乐就是采取“农村包围城市”的策略，短短几年时间就占据了国内广大的农村市场，甚至部分大城市。⑵ 顾客需求。可按照顾客的职业、年龄、文化、购买力等特征，进行市场细分和目标市场定位。锁定核心顾客群体，进行有针对性的营销推广。此外，还可以在技术研发、产品设计、形象包装、广告宣传、供需链合作等环节，选择集中突破点。
综上所述，不战而胜、战之能胜、力求速胜，是兵家思想“必胜”的战略目标的三层意义，对于现代组织管理者制定和实施组织目标，具有很高的借鉴和应用价值。